以下文章來源于中指研究院 ，作者中指研究
中指研究院.
中指研究院建立了CREIS中指數據庫，涵蓋土地、住宅及商用物業、企業、宏觀經濟等數據。官網中指云，為房地產企業、物業公司、金融機構、政府機關、高校等領域用戶提供房地產數據查詢、房地產市場研究服務。
近年來，隨著中國房地產進入深度調整期，房企積極探索新發展模式，代建領域獲得較快發展，品牌房企紛紛成立代建平臺，搶占新藍海。面對新變化，優秀代建企業持續夯實自身實力，加強在代建領域的新探索，以期贏得市場青睞。在此背景下，中指研究院推出“房企代建新探索系列訪談”，通過對20家左右房地產代建企業高層進行訪談，觀察房地產代建企業新做法，供行業借鑒。
綠城管理是中國輕資產開發模式的先行者、引領者，2020年7月在香港聯交所主板上市，連續7年市場占有率超過20%。作為中國代建第一股，綠城管理如何看待行業的發展？如何在持續變化的競爭環境中進階自身戰略？綠城管理執行董事李軍先生在本次訪談中對以上問題進行了詳細剖析。
△綠城管理執行董事李軍先生接受中指研究院訪談
關于代建的價值，很多人的共識是，作為品牌和管理的輸出者，幫助操盤能力和品牌影響力稍弱的委托方創造價值。當然，這個價值隨著經濟環境和行業形勢的變化，也會有所變化。
李軍認為：“在資產收益率下行周期，在整個社會的資產負債表衰退過程中，代建企業沒有負債壓力，并能夠幫助企業、個人，甚至是政府平臺修復資產負債表，這是這個行業在當前市場環境下的價值所在。”
日本野村綜合研究所的首席經濟學家辜朝明，提出 “資產負債表衰退”概念。用資本市場更準確的說法，叫做資產收益率下行周期。更通俗的描述就是資產回報率下降，錢越來越難賺了。
在資產收益率高的時候，人們更傾向于借錢加杠桿，用以獲取更高的收益；但在資產回報率下降的情況下，持有資產升值的可能性減弱，甚至面臨貶損，這種情況對于家庭、企業、地方政府都會帶來一定的影響。
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對于家庭來說，本輪下行周期，很多人傾向于提前還貸以平衡負債，與此同時，政策端降利率的過程也會促使家庭去修復資產負債表；
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對于房地產企業來說，在市場不穩定的時候，很多企業戰略趨向于控制拿地節奏，并向核心一二線城市傾斜，一定程度上修復自身資產負債表；
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對于地方政府而言，房企轉向一二線城市后，三四線城市財政壓力巨大，城投公司托底拿地導致了負債的快速提高；
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代建憑借輕資產屬性，其商業模式中沒有負債，同時又能幫助各方主體解決資產價值的問題，變現資產，修復負債表。這就是當前市場環境下，代建賽道的底層價值邏輯。
行業在變化，市場在調整，參與代建賽道的企業越來越多。具有先發優勢的綠城管理，一直在隨著市場的變化而調整自身戰略，在不同階段強化差異化的競爭優勢。
李軍認為：“十年前，綠城管理走的是產品驅動的戰略，是C端客戶喜歡我們的產品才讓我們更受委托方青睞；2020年上市之后，綠城管理走的是信用驅動的戰略，用我們的資質和信用幫助委托方創造價值；現在，綠城管理走的是認知驅動的戰略，認清服務本質邏輯，把客戶需求作為第一需求。”
從更詳細的角度來分析，這三個驅動并不是割裂的，而是一個將企業優勢持續疊加的過程，在不同階段強化綠城管理應對市場的核心競爭力。
「產品驅動，從C端到B端的品牌青睞」
在綠城產品沉淀和積累的基礎上，綠城管理結合深耕代建領域多年的探索，產品已覆蓋多種物業類型，并形成適配代建特征的產品序列。
△綠城管理產品序列
值得注意的是，盡管產品是綠城的強項，也是其打開代建市場最初、最核心的利器，但綠城管理多年來仍一直在產品端精研創新，充分平衡政策、市場、委托方訴求和產品品質的關系，形成了更豐富的產品、更強的適配性、更多樣的業務，并將創新產品轉換為標準化，達到可被應用、易于復制、便于推廣的效果，最終實現“多、好、省”的代建產品競爭力。
「信用驅動，用資信為委托方賦能」
在綠城管理的七龍珠核心能力當中，主體信用是綠城管理當仁不讓的第一大法寶。
△綠城管理七龍珠核心能力
作為代建行業引領者，綠城管理傳承綠城品牌基因，在有數據記載的七年來，一直蟬聯中國代建領域的引領地位，擁有強大的品牌美譽度及市場公信力。
與此同時，綠城管理作為綠城中國的上市子公司，同樣擁有央企的信用背書，疊加綠城多年的市場口碑和品牌資產，公司主體信用和品牌優勢凸顯，尤其在當前的市場環境下，面對政府部門、國企央企和金融機構客戶時，更具合作優勢。
「認知驅動，綠城管理的護城河」
李軍表示，“認知才是代建行業真正的痛點，代建行業是服務業，房企的開發能力不代表代建能力；要深刻理解委托方的需求，并及時滿足。”
對房地產重投板塊而言，最核心的能力和發展邏輯首先是投資能力，拿對地的基礎上追求快周轉，恨不得早上拿地下午進場施工，就像是扛著紅旗爬山頂，越快、越好、越光榮。
但是，輕資產輸出的代建，底層邏輯和操盤思路則絕非如此。因此，綠城管理在今年正式提出了“登山模型”。
「登山模型，認知驅動的升華」
在綠城管理看來，代建就好比登山，代建團隊是幫助委托方登山的人，是教練、是物資保障員、是夏爾巴人。
如果將委托方訴求比作爬山，爬珠穆朗瑪峰和杭州小和山，需要準備的體能、訓練、物資都不一樣。一個專業的教練，是不會給爬杭州小和山的人準備氧氣瓶的。當然，在爬山的過程中，也會遇到各種問題。比如在爬山的過程中上不去了，那應該怎么做？如果教練說拖也要拖上去，不上不行，這就不是代建的服務邏輯了。
這時候，就需要綠城管理專業的理論、模型工具來分析，給出委托方專業的判斷和建議。如果委托方選擇下山，那么綠城管理陪你安全下山，然后幫助產業鏈上的人解決問題，這才是服務邏輯。
△M登山模型六大營地23個節點
登山模型的精髓，除了本身對代建流程節點的規范、指導和解答委托方在代建合作過程中的高敏點、痛點之外，最核心的是用服務的邏輯和認知，幫助客戶解決問題，始終將客戶訴求放在第一位，理解客戶需求，落位客戶需求，跟蹤客戶需求。
“在登山的過程中，客戶走在我們前面，他任何時候回頭看到都是我們的笑臉，我們大多時候看到的卻是客戶的冷屁股。”李軍表示。要懂這個邏輯，才能夠真正用好登山模型來做好代建業務。
“代建規模預計在未來3-5年有比較大的擴容，政府保障房、紓困保交樓、城投托底項目等都有很多機會。在這些機會當中，綠城管理堅持不做股權投資的財務紀律。”李軍提到。
「代建的規模性機遇」
地產的周期下行孕育著代建行業的機遇，其黃金發展時間已經到來，代建市場的機會點在這幾年持續擴容。
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城中村改造。特大超大城市積極推進的城中村改造，對于代建企業也存在一定的結構性機會。中指研究院預測，22個城市待改造城中村規模約10億平方米。
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保租房和配售型保障房機遇。“十四五”期間，全國計劃籌集建設保障性租賃住房870萬套間，目前完成約60%，預測2024-2025年仍有約300多萬套待開工。此外，2023年11月，14號文明確提出了配售型保障房。據2008-2018年配租與配售保障房比值1.75來預測，未來約有200萬套配售型保障房待開工。
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3萬億紓困規模空間。據綠城管理判斷，目前待紓困保交付的項目規模體量達到3萬億規模。
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城投托底項目機遇。中指研究院數據顯示，截止2023年三季度末，2021-2022年地方國資累計在招拍掛市場取得的1200多宗宅地，尚有960余宗處于未開工狀態。未來在開發商拿地戰略趨同的背景下，三四線城市城投公司拿地成為市場的必然選擇，在城投公司去負債的前提下這些地塊的開工也成為必然。而政府體系內的各個城投平臺的建設團隊和管理團隊，目前還不能支撐這么大體量的項目開發，那么它一定要借助于更有開發經驗和管理能力的代建企業來共同建設。
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那么，在這樣的時機下，未來三五年以內，代建市場的規模和容量空間一定是往上走的，會在現在的基礎上有明顯增加的過程。
「堅持輕資產、不出資的代建模式」
綠城管理在代建過程中，堅持不出資的財務底線。但是當前委托方“缺錢”的訴求日益增多，如何0出資來做好代建項目？
那就是，提供金融撮合服務，引入金融端參與項目。
綠城管理為有融資需求的項目積極提供金融撮合服務，探索與各類資方設立合資公司，實現批量落地項目。
△金融撮合推進代建項目模式
“在代建市場，綠城管理保持20%的市場占有率就可以了。更長遠的目標，綠城管理希望未來做成一個開放式平臺，實現從品質立身、品牌溢價、信用賦能，到金融鏈接、平臺公司的戰略進階” 。在談及綠城管理未來的發展戰略時，李軍說到。
在訪談中李軍表示他是餓了么的高頻用戶，一直希望將外賣行業的透明平臺引入到代建中。比如餓了么的客戶需求、商家和騎手都具有多樣性，但是在標準的邏輯下，無論騎手的水平如何參差，在這個平臺上都能快速上手、并發揮價值。這是因為在規范化、透明化的平臺體系下，人為的經驗差距、知識積累都能被抹平。
現在綠城管理的 “綠城M”APP的設計秉持著同樣的邏輯。從企業互訪溝通，再到團隊入駐，從定位訪談再到項目銷售，最后團隊撤場，整個代建的23個流程都面向委托方和項目團隊開放，項目處于什么節點，要做什么，結果是什么，都可以通過APP看到。
比如委托方要了解工程進度，不用跑工地，直接在APP就能看到工地現場實景；項目各類經營數據也全部在上面展示，委托方可以直接點開查看，還可以對每個節點代建團隊的工作進行評分和反饋。
△“綠城M” APP界面展示
“綠城M” APP作為一個工具，成為綠城管理平臺化戰略的一大支撐。進入平臺模式后，綠城管理的盈利模式也會變得更加豐富。除了賺代建的錢，還可以賺業務流量、金融流量、資產管理的錢。
△綠城管理的終極戰略目標
當然，綠城管理做平臺，這是一個長期的過程。在這個過程中，需要企業進一步提升業務規模，對各個節點更加細化和標準化，實現資產的開發、變現、持有運營、增值等場景化服務，提升公司的全產業鏈服務價值能力。
